【资管论坛】构建动态管理系统 改善基础环节品质

中国交建 霍立飞

顶层设计下的集团战略正在从1.0版向2.0版升级。我感到，集团层面以追逐资本带来的利润为主要目的，重在品牌建设；而二级公司以务实为导向，打造坚实的实体基础，为资本运营提供有力的支撑，注重品质塑造。资本逐利后，也须坚持为实体经济服务，实现由品质塑造品牌，再由品牌促进提升品质。

二级企业走专业化发展之路无疑是可靠选择。从长远规划、年度计划等着手合理资源配置。规划→开发→生产→经营，建立一个多要素参与的循环管理行为。对核心管理、核心人才团队、核心技术、核心设备等等环节应逐点改善，最终提升整体品质。

规划，是一个面对形势，量力而行而又自我挑战的整体观念的树立过程。国家的“”规划正在有条不紊的推进。集团刘起涛董事长提出了要“向海外进军、向城市进军”的理念。“”路上大通道是从西安为起点向甘肃、青海、新疆一路向西的推进走出国门的路线，此地域必将是未来十年内交通发展的一大市场；海上丝绸之路的起点是福建，从东南沿海拓展海上发展路径，必将带动以福建为龙头的新的基础设施建设大环境；泛亚铁路的强力推进，很大的目的是要解决马六甲海峡的运输的制约性问题，需要云南大发展作为强有力的配套支撑。因此管理层要对市场的开拓方向应有明确的定位；同时对领域亦应有所选择。基础设施建设是国民经济的一个支柱。随着人力资源成本增加，人口红利已经逐渐消失，制造业受到打击。以煤炭、钢铁等为核心的资源产业的支撑能力已经弱化。将来的很长一段时间发展仍将是以基建为核心支撑的发展。综合管廊、海绵城市建设及城市轨道交通将在城市化发展中提供较大的市场份额。

开发-生产-经营应建立一个首尾相接的三角环状结构，在此基础结构上构建动态的管理系统。开发团队应与生产团队密切配合，了解目前自身的产能状态，是能力不足还是产能过剩，以确定阶段开发节奏。这就要求，生产团队能够“随时”提供目前在生产的资源配置情况和可以为新项目调配资源的情况，在自身资源不能满足生产要求的前提下，要外调资源比如采购设备、引进人才等就需要物资、人力、财务等部门的支持；在自身生产任务不饱满的状态下，就要加大开发力度。因此现阶段的生产策划向前一环节反馈力明显不足。因此策划的时间点应向前延伸。

生产阶段的策划，目前有较多的手段和方法，基本都能正常完成。但经营分析的结果文本化是一大弊病，无法识别动态生产状况，如进度、成本、人均效益等有价值的曲线没有发挥出时效性。另外我们往往关注盈利的绝对数和利润率而忽略了人均产值和人均利润率等人均指标。基建行业规模的扩张，初期是依靠要素投入拉动的，随着人口红利的逐渐消失，要素成本不断增加，必将出现规模曲线增长而利润曲线持平或下降的形势。因此要不断改善要素生产率。而生产过程中的经营分析，正是要寻找当前的可改善要素，为管理者提供参考，以期有针对性的完善。

编辑：张中岳