家乐福、大润发数10亿价格卖身，为什么所有零售生意值得重做？
传了许久的新闻，终于重锤落地，48亿卖给本土零售巨头苏宁，这件事的价格和事实，我不想再过多论述。
作为上一个时代与大润发齐名的商超巨头，家乐福在中国市场最终难逃被收购的宿命，这也可能意味着传统大商超模型全面变革的开端。
重做产业浪潮正在中国爆发，重做本质一定是基于原有产业根基，收购家乐福也是中国新零售重做革命的真正开端。
NEW money 在原有OLD money颓势之下，疯狂扫货，同时依靠科技+组织变革力量开始全面重构中国零售，一场好戏，才刚刚开始。
今天这篇文章，只想讲三件事情：
1、家乐福被收购，零售业为什么是这个节点开始被重做？
2、在零售重做浪潮中，我们可以把握什么？
3、零售业重做七条有效思考的心法！
01家乐福被收购，为什么零售商超业这个阶段开始被重做
如果要讲宏观层面理由，可能龙猫君能讲出10条零售业在这个阶段被重做的理由，但是龙猫君想从我观察到的细小微观层面，来讲讲大卖场是如何衰败的：
1、下沉商超市场的两个想不到：用户想不到对价格还这么敏感，没被电商化的在线商超想不到这么大。
下沉市场其实从数据上有两个想不到：
一个想不到的是，下沉市场并不富，也不是金矿，虽然消费升级，其实还是价格为王。
如果在没有电商渗透到下沉市场，尤其是饱受攻击的拼多多去教育下沉用户的情况下，下沉用户可能想不到在电商上买东西这么便宜，这么便捷。
过去两三年，都在讲电商渗透率已经到顶，没有新增了，但是拼多多奇迹般的崛起，在告诉大家一件事，不是下沉市场已经被做透，而是下沉市场原来还有巨大的增量。
这让以淘宝和京东为代表的两大电商巨头醒悟过来，不是市场已经到顶，是我们以为的市场已经到顶。
不是品类扩张已经到顶，而是过去我们忽略认为没有办法做的商超类，生鲜卖菜类品类扩张根本没做出去。
所以你们会明显发现巨头为什么加码投资生鲜和商超市场，很重要的一点一定是希望把线下还没有存量倒线上的用户批量化往线上倒。
所以，你们以为苏宁和阿里为什么要买大润发和家乐福，大概率通过买的方式逐渐把这部分下沉用户，再逐步倒线上去。
连天猫都在推私域流量战略，你就知道，巨头们其实一直对流量都很饥渴，既然有很多新钱，那就拿钱继续去买线下用户。
我可以作出大胆的推测，下一步具有巨大线下流量价值的电影院，餐饮，规模化服务业还会被巨头投资，如同当初在线上去抢夺UC入口一样，今天大商超和餐饮以至于商业地产已经成为收割新用户的新的流量入口。
你会清晰看到巨头从买浏览器，买社交应用，再到买电影内容公司，直到直接去买线下流量，是一条一脉相承的控流量思路。
所以苏宁买家乐福大概率也是看中家乐福依然拥有的数千万数据资产价值，最近一直在传言某互联网巨头投资了某网红品牌，估计可能是同样的逻辑。
2、大商超衰落本质是产业链互害模型的瓦解！
中国很多传统商业生意并不是赋能模型，而是互害模型。什么叫生态，就是生态里所有动物可以和平共处，各取所需，而传统商业业态下，互害模式横生，传统商业不可持续，在于全生态持续恶化。
所有大型旧的组织架构一定是大概率阻碍新生事物成长的。原有大商超流通模型之下，从品牌方到消费者各方都无法在博弈中获利。
电商最大的价值是，可以彻底让制造厂商连接终端消费者，从而沉淀出良好的数据资产用来反哺。电商更大的价值其实更大作者是筛选价值和透明价值！
以物理位置为核心的大商超，一定意义上实现的是区域信息垄断，表面上看，通过选择良好选址是为了更好触达消费者，实际上是要实行位置霸权。
如何理解位置霸权？就是我即使产品做的再差，消费者也只能在我这里买。这在过去零售商业里，是不变王道。
所以传统零售与餐饮业态，一半成功靠选址。选址一半靠垄断核心区域以及点位资源，从而依靠资源优势形成垄断价值，垄断了点位也就垄断用户，从而形成对品牌倒逼，品牌进大商超，由于多层中间层的存在，品牌就不可能贵！！
所以，你们发现在大商超模型下，你很难诞生真正把大量研发投入放在产品端的品牌公司，因为研发放在产品，就根本无法满足终端足够多层级的分销层层加价了。
这个模式和微商一样，如果你的产品没有足够加价率，就一定不会有微商跟你卖货，这导致微商体系产品，很难诞生持久的品牌型产品，因为产品方没有把足够的钱能够去投入到研发体系，也就不可能真正彻底重做好产品？
为什么小米是近几年唯一杀出血海的消费品牌，为什么小米可以把大量费用用在产品端重做产品，因为小米在一开始不依赖经销商加价，而是依靠自建粉丝系统和流量生态摆脱了所有的新产品将会面临的经销商加价死亡魔咒。
所以，如果想要诞生新的，优质的供给给终端的好的消费产品，一定要从渠道到供应链端都发生一场巨大变革。
现有大商超模型几乎已经将品牌逼向了一个无法成立的死局，消费者不满意虚高的标价，品牌商不希望层层加价，终端零售商自己也觉得不堪重负，消费者体验在持续下滑。
这些都倒逼着零售大商超一步步走向新的重做。所以衰落被收购不一定坏事，向死才能再生。
本质上优质的商业模式，一定在各自效率层极大优化自己所有的生态合作伙伴，真正实现产业链赋能，让自己成为真正意义上的产业路由器，传统产业模型下，却是产业上下游利用信息不对称或者某一环节的产业不对称形成对上下游合作伙伴的盘剥与互害模型，只有改变互害模型才能被真正新商业革命所替代。
3 、消费者自我定价意识觉醒，再也无法利用信息不对称赚钱，既空间平权之后，消费者平权时代里来临。
很多人说，互联网的发展好像制造了更大的信息垄断，比如大互联网公司利用资本与资金优势形成了数据垄断。
但随着传统消费市场的衰落，过去依靠一个单向广告信息这一种传播方式形成垄断从而控制用户心智的广告模式正在瓦解。
过去依靠区域位置垄断，以及对产品解释权的掌握，使得大商超逐渐落伍。
在新媒体端，一个产品的结构手法和结构过程彻底透明化和去中心化。每个消费者都可以参与对产品多维度数据重构的。
所以，消费者再也不接受单向定价理论，而是要从心理上参与到商品的定价，也就是不是你认为产品值多少钱，而是用户自己觉得值多少钱，所以用户会疯狂在线上线下比价，就是一个必然。
消费者主权觉醒，必然带来以经销商体系为核心的集权制控制消费者主权意识的商业模型的解体，一种以消费者为中心的消费平权将会重构新零售商业业态。
在龙猫君的《为什么周黑鸭、喜茶、三只松鼠都没生在北上广？》一文中，首次提出了空间平权理论，随着互联网发展，选址变得不再重要，用户全流程的数字化，数据化时代一定会到来。
而在本文中，我又新提出消费者平权这一概念，这与空间平权是一体两翼。
4、数字化，颗粒度更小的组织业态将会替代传统大商超组织机构。
一种业态落后于某一种业态，或者输给某个时代，除了外部环境变化，还在于大公司多年来的组织变革滞后。
这里我也不想讲一个空洞理论，举一个例子，商超们不是没有意识到电商业务的重要性，但是小创业公司可以举全公司去对抗大商超某一个电商业务部，这会导致传统大型公司是不能打得过创新公司的。
在我的《一个衣架年卖10亿，一个10元店估值几十亿，为什么中国所有生意都值得重做？》一文中，我曾经提到重做方法论，其中在一条中，我写到，重做的其中一个方法就是局部堆量，就在对手最薄弱环节中，你把所有资源堆积在一个单点中去打爆对手，就是一种重要重做的方法。
传统商超在组织变革系统中，相对滞后，面对新一代消费者崛起，还是以传统招商思维，被收购和被重构就是一个相对必然的结局。
02在零售重做浪潮中，我们可以把握什么？
当一个时代发生变化的过程中，所有人都会关心一个重要的问题，跟我有什么关系，尤其是我们的大量的中小消费品牌厂商，会问到这个问题，我可以比较鸡汤式来回答这个问题：
1、所有的成功，有时候不取决于你的实力，而是取决于你有没有抓住产业变化周期的窗口。
最近我认识其中一个网红品牌创始人告诉我，不想吃红利了。因为吃了红利，产品跟不上，反受其害。
这
