社招、校招、集团招聘…你能想到的招聘问题，解答都在这里了

招聘工作有三大方面：一是招聘本身，招聘是人力资源中很重要的一块内容，自身会有一些痛点；二是校园招聘的特点，它不同于社招的思路，本身有很多独特的问题：学校的特点和问题，在操作上的一些困难等；三是集团化企业的问题，企业一旦到了一定规模，一些点状的问题就会被扩大。比如一个小公司，可能就两三个人吵架，可是一个上千甚至上万人的公司，大家吵起来声音会非常亮，也会非常激烈。下面我们从这三个方面进行梳理。

北森有本书叫《看人》，专门写怎么看人。看人其实是基本功。招聘如何看人，要根据不同企业的不同水平来衡量。大家提到有的分子公司，不只HR负责面试，每个人都要负责面试。如果到集团化招聘阶段还会出现HR与业务部门泾渭分明，那就说明基本功还需要加强。

看人中最基本的就是学习怎么面试，通过一些前期的测评类工具先对候选人做简单的梳理，比如基本素质怎么样？胜任力怎么样？工作情商如何等。

之前跟很多HR朋友分享过，你想知道业务部门领导或者老板，到底想要什么样的人？如何跟他们的目标达成一致？

有的HR反映说人招来之后，用人部门不想用，或者觉得HR做得不好，或者用了一段时间之后把人退回来。这些现象的存在，其实它既不是集团化的问题，也不是校招的问题，它是招聘最根本的问题：你不知道老板到底想要什么。

出现上述问题，可以通过建模来解决——建立一个数字模型来保证大家的意见是统一的，但周期可能会很长，一般来说至少也要两三个月，有的可能要半年甚至更久。之前在华南，听说有一些著名的公司，人力资源部老大发起类似于这样的建模工作，耗费了千万的资金建了数字模型，做完模型后，他就被老板干掉了。

建模投入的成本很高，花费的精力很大，但找到的人是不是业务部门想要的人？还需要商榷。从实际的操作来看，我们在招聘过程中，不需要数字模型，而是更深层的话题。现在建模的思路发生了很大变化，HR应该快速地和业务部门在互动过程中达成一致，来确定他们到底想要什么样的人。

现在大企业中会有HRBP，为什么HRBP这个职位越来越重要？因为不管是HRBP，还是整体的HR，都要站在业务部门的角度思考问题，去确认他们想要什么样的人。

不管业务怎么变，只要认真地和业务部门交流（当然要找业务部门中负责思考的人，不是动手的人），了解业务部门的用人规划。只有贴近了业务部门对长远发展方向的规划，才知道要给他招什么人。这个是跟业务部门达成一致意见的唯一方法。

有的HR说，去学校与学生签三方，学生接了offer，但迟迟不签约，拿HR们当备胎；还有HR说，公司非500强非上市公司，竞争力不强，要怎样把人留下？

“薪酬不够，大饼来凑”。有的HR会纠结，校招应不应该给学生画大饼？我认为在组织内需要画大饼。但是要在明确组织前进方向或组织前景的前提下来画。京东是我们的客户，京东招聘看中的是什么？是价值观。如果价值观不适合，不管能力多优秀，也不要。

落到校招上，有些年轻人或已经财务自由的人，他们不缺钱。这个时候，明确他们追求什么就非常重要。企业塑造了独特的文化，才能吸引他们前来。学生现在追求什么：工作环境舒适、开心；在企业中有发展空间，对于高素质学生来说，他会非常介意自己在企业中的成长速度。像碧桂园每年校招，都以人才发展速度快这点来宣传，所以他们才能吸引到全球最顶尖的人才。

大饼一定要画，但是不能乱画。现在的孩子跟以前不太一样。现在的年轻人跳槽很频繁，不会对工作保持非常高的忠诚度，所以沟通时要坦诚。你所画的饼意味着组织的前景方向，靠这个方向来吸引志同道合的人，而不是去描绘一个连自己都不信的虚假的东西把人忽悠进来。

快速识别学生伪装术，要从智商，情商，潜质三个方面切入。

首先是智商。招人肯定要招聪明人，校招最核心是看发展，智商高的学生，学习速度快。

其次是情商。为什么情商很重要呢？候选人必须要在企业环境中生存下来。这个是靠什么？靠情商。有些人总会让整个部门都觉得这个人挺好，但有些人却会让人觉得不合意、不喜欢。原因是什么？从心理学角度来说，人要会管理自己，还要会管理别人。一个人认识到自己的情绪波动，同时还能控制自己的情绪波动；能够知道别人的情绪波动，同时控制自己的情绪波动。只有一种人，他能够继续混下去——技术，就是牛！那没办法，他做得特别好，大家都认，那就留下来。

然后是潜力。从某种角度说，智商和情商也是潜力的一部分。在最初定位高潜人才时，要有选择性，哪些人适合哪个点，可以通过一些心理测评的手段来评估。

有HR朋友跟我说，以后再也不招管培生了。为什么呢？花了很多钱，投入了很多精力培训，但是轮一遍岗人就走了。HR不理解的是，那些走的人多半觉得在公司里没有根，从一个事业部漂到另一个事业部，两年过去，换了五六个事业部，还是什么都干不好。

招聘人数多，就得在做中学。学什么？让学生有成就感，先给学生具体定位，落在职位上做；然后观察他是否为高潜人才，给他机会，让他发展。他的热情才会更高，思考更深。

搞好关系。校企合作，和高校老师打好关系，由他们帮你去做一些事情就事半功倍。比如我们最近在招心理系的学生，我就把用人要求直接发给几个在学校里任职的同学，反馈的简历量很大，素质也很不错。

数据回溯。今年去了哪？招了多少人？谁投了简历？哪个学校投了多少份简历？谁通过第一轮简历筛选？他们都是哪的？谁通过了面试，谁通过了二面？谁接了offer？谁接了offer，最后又不来了？这些信息，我们都可以回溯。如果数据回溯工作做得再到位一点，就把公司内连续几年的绩效数据拿来回溯，哪个学校提供了更多合适的人，那就去定位哪些学校。

所有的分子公司都按照前台、后台、技术3个层面来设计评估标准和面试要求，但是对于相对偏远的区域，要有分数上的让步，北京90分合格，但是在甘肃，要设定70分为合格。拟一个标准，但是会根据地区的不同有让步，就便于从总体上管控。如果说集团和分子公司是1+X关系，那只管控1，X让分子公司去落实。

之前做过一个项目，他们公司有多个分子公司，两个中心，一个在北京，一个在杭州，这两个城市差异挺大。他们统一做校招，但由于南北市场环境差异很大，用人标准没那么统一。南北就老“打架”，就像在北方，大家要吃甜粽子，喝咸豆腐脑；在南方，要吃咸粽子，甜豆腐脑。他们内部也有很多矛盾，但是矛盾在最开始就被他们摆出来，南边的说我们这的人就是要吃咸粽子，北方说我们这的人就吃甜粽子。但是吵来吵去，他们忽略了一个问题：端午都是要吃粽子的！

一旦碰到需要“吵架”的时候，建议先吵架，不要后吵架，我们有很多血淋淋的例子。有很多HR跟我说：宁可开始打破头，也不愿意事后拿着棍子捅来捅去。确实如此，在真正开始之前意见不一致，可以开展讨论。但是事后出现问题后，大家想的是如何把事情抹平，再然后可能就没人关注了。

“吵架”的手段有很多种，每个企业的风格不一样。不管是哪种风格，管理者要关注的点一定要确定——产生高绩效。你要时不时提醒他们：我们要快速达成一致，求同存异。不管是斯文地吵还是骂娘，都要在得出方案前吵出一个方案，然后操作。

很多人吐槽自从乔布斯死了，库克来了之后各种不靠谱，但是当公司发展到这样一个阶段之后，需要的一定不是一个纯粹的变革者。因为一个如此大规模的企业无法华丽地突然转身，它一定需要很多稳健的人，需要组织不断迭代。

有人认为自己的组织比较新，钱比较少，所有的钱都投到社招上，而不是校招。希望招一个人，来之能战，战之能胜。但是当企业做大做强，做到一定规模后，一定要做校招，然后配合大量的人才发展和培养。你招的校招生，发展他们，培养他们，才是公司的“自己人”。

大家知道现在京东的核心管理层最活跃的一批人是谁？是2010年左右由强哥亲自带的那批校招生。经过了五六年的发展，当年的校招生已是各业务部门的VP或老大，成为最中坚的力量。那这个靠谁？要靠人力资源部去推动。

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• 情商：招聘时考察情商，这些冷知识和面试题一定要get！

• 智商：每年的今天你都被骗成呆B可我为什么还爱你？

• 建模：你还在用洪荒之力建模？而我有zè么快呢！

• 目标院校：这篇你肯定喜欢：因为我放出了一批高潜院校供你校招用

• 集团化招聘：厉害了我的HR，你是如何完美管控几大子公司的招聘？
  

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