社招、校招、集团招聘…你能想到的招聘问题,解答都在这里了

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楼主 2018-06-19 14:27:25
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以下内容来自集团化招聘群第一期在线答疑~想加群就拉到文末吧~


阅读本文大约需要10分钟,读完或许你就能搞清楚这些咯:


1.招聘中如何看人?怎样与业务部门沟通?如何留住人才?

2.校招中,如何识别学生“伪装术”,招来之后如何培养,怎样选择目标院校?

3.集团化招聘中人多、条件多,如何管控?内部意见不统一,怎么办?


招聘工作有三大方面:一是招聘本身,招聘是人力资源中很重要的一块内容,自身会有一些痛点;二是校园招聘的特点,它不同于社招的思路,本身有很多独特的问题:学校的特点和问题,在操作上的一些困难等;三是集团化企业的问题,企业一旦到了一定规模,一些点状的问题就会被扩大。比如一个小公司,可能就两三个人吵架,可是一个上千甚至上万人的公司,大家吵起来声音会非常亮,也会非常激烈。下面我们从这三个方面进行梳理。


招聘工作本身的难点


1
基本功——看人

北森有本书叫《看人》,专门写怎么看人。看人其实是基本功。招聘如何看人,要根据不同企业的不同水平来衡量。大家提到有的分子公司,不只HR负责面试,每个人都要负责面试。如果到集团化招聘阶段还会出现HR与业务部门泾渭分明,那就说明基本功还需要加强。


看人中最基本的就是学习怎么面试,通过一些前期的测评类工具先对候选人做简单的梳理,比如基本素质怎么样?胜任力怎么样?工作情商如何等。


2
如何找到业务部门想要的人

之前跟很多HR朋友分享过,你想知道业务部门领导或者老板,到底想要什么样的人?如何跟他们的目标达成一致?


有的HR反映说人招来之后,用人部门不想用,或者觉得HR做得不好,或者用了一段时间之后把人退回来。这些现象的存在,其实它既不是集团化的问题,也不是校招的问题,它是招聘最根本的问题:你不知道老板到底想要什么。


出现上述问题,可以通过建模来解决——建立一个数字模型来保证大家的意见是统一的,但周期可能会很长,一般来说至少也要两三个月,有的可能要半年甚至更久。之前在华南,听说有一些著名的公司,人力资源部老大发起类似于这样的建模工作,耗费了千万的资金建了数字模型,做完模型后,他就被老板干掉了。


建模投入的成本很高,花费的精力很大,但找到的人是不是业务部门想要的人?还需要商榷。从实际的操作来看,我们在招聘过程中,不需要数字模型,而是更深层的话题。现在建模的思路发生了很大变化,HR应该快速地和业务部门在互动过程中达成一致,来确定他们到底想要什么样的人。


现在大企业中会有HRBP,为什么HRBP这个职位越来越重要?因为不管是HRBP,还是整体的HR,都要站在业务部门的角度思考问题,去确认他们想要什么样的人。


不管业务怎么变,只要认真地和业务部门交流(当然要找业务部门中负责思考的人,不是动手的人),了解业务部门的用人规划。只有贴近了业务部门对长远发展方向的规划,才知道要给他招什么人。这个是跟业务部门达成一致意见的唯一方法。


3
吸引和保留

有的HR说,去学校与学生签三方,学生接了offer,但迟迟不签约,拿HR们当备胎;还有HR说,公司非500强非上市公司,竞争力不强,要怎样把人留下?


“薪酬不够,大饼来凑”。有的HR会纠结,校招应不应该给学生画大饼?我认为在组织内需要画大饼。但是要在明确组织前进方向或组织前景的前提下来画。京东是我们的客户,京东招聘看中的是什么?是价值观。如果价值观不适合,不管能力多优秀,也不要。


落到校招上,有些年轻人或已经财务自由的人,他们不缺钱。这个时候,明确他们追求什么就非常重要。企业塑造了独特的文化,才能吸引他们前来。学生现在追求什么:工作环境舒适、开心;在企业中有发展空间,对于高素质学生来说,他会非常介意自己在企业中的成长速度。像碧桂园每年校招,都以人才发展速度快这点来宣传,所以他们才能吸引到全球最顶尖的人才。


大饼一定要画,但是不能乱画。现在的孩子跟以前不太一样。现在的年轻人跳槽很频繁,不会对工作保持非常高的忠诚度,所以沟通时要坦诚。你所画的饼意味着组织的前景方向,靠这个方向来吸引志同道合的人,而不是去描绘一个连自己都不信的虚假的东西把人忽悠进来。


校园招聘的难点


1
如何识别学生“伪装术”

快速识别学生伪装术,要从智商,情商,潜质三个方面切入。


首先是智商。招人肯定要招聪明人,校招最核心是看发展,智商高的学生,学习速度快。


其次是情商。为什么情商很重要呢?候选人必须要在企业环境中生存下来。这个是靠什么?靠情商。有些人总会让整个部门都觉得这个人挺好,但有些人却会让人觉得不合意、不喜欢。原因是什么?从心理学角度来说,人要会管理自己,还要会管理别人。一个人认识到自己的情绪波动,同时还能控制自己的情绪波动;能够知道别人的情绪波动,同时控制自己的情绪波动。只有一种人,他能够继续混下去——技术,就是牛!那没办法,他做得特别好,大家都认,那就留下来。


然后是潜力。从某种角度说,智商和情商也是潜力的一部分。在最初定位高潜人才时,要有选择性,哪些人适合哪个点,可以通过一些心理测评的手段来评估。


2
后续培养发展——在做中学

有HR朋友跟我说,以后再也不招管培生了。为什么呢?花了很多钱,投入了很多精力培训,但是轮一遍岗人就走了。HR不理解的是,那些走的人多半觉得在公司里没有根,从一个事业部漂到另一个事业部,两年过去,换了五六个事业部,还是什么都干不好。


招聘人数多,就得在做中学。学什么?让学生有成就感,先给学生具体定位,落在职位上做;然后观察他是否为高潜人才,给他机会,让他发展。他的热情才会更高,思考更深。


3
目标学校的选择

搞好关系。校企合作,和高校老师打好关系,由他们帮你去做一些事情就事半功倍。比如我们最近在招心理系的学生,我就把用人要求直接发给几个在学校里任职的同学,反馈的简历量很大,素质也很不错。


数据回溯。今年去了哪?招了多少人?谁投了简历?哪个学校投了多少份简历?谁通过第一轮简历筛选?他们都是哪的?谁通过了面试,谁通过了二面?谁接了offer?谁接了offer,最后又不来了?这些信息,我们都可以回溯。如果数据回溯工作做得再到位一点,就把公司内连续几年的绩效数据拿来回溯,哪个学校提供了更多合适的人,那就去定位哪些学校。

 

集团化招聘的难点和问题


1
招聘过程人多、条件,就要流程化

所有的分子公司都按照前台、后台、技术3个层面来设计评估标准和面试要求,但是对于相对偏远的区域,要有分数上的让步,北京90分合格,但是在甘肃,要设定70分为合格。拟一个标准,但是会根据地区的不同有让步,就便于从总体上管控。如果说集团和分子公司是1+X关系,那只管控1,X让分子公司去落实。


2
内部意见统一,先吵架VS后吵架

之前做过一个项目,他们公司有多个分子公司,两个中心,一个在北京,一个在杭州,这两个城市差异挺大。他们统一做校招,但由于南北市场环境差异很大,用人标准没那么统一。南北就老“打架”,就像在北方,大家要吃甜粽子,喝咸豆腐脑;在南方,要吃咸粽子,甜豆腐脑。他们内部也有很多矛盾,但是矛盾在最开始就被他们摆出来,南边的说我们这的人就是要吃咸粽子,北方说我们这的人就吃甜粽子。但是吵来吵去,他们忽略了一个问题:端午都是要吃粽子的!


一旦碰到需要“吵架”的时候,建议先吵架,不要后吵架,我们有很多血淋淋的例子。有很多HR跟我说:宁可开始打破头,也不愿意事后拿着棍子捅来捅去。确实如此,在真正开始之前意见不一致,可以开展讨论。但是事后出现问题后,大家想的是如何把事情抹平,再然后可能就没人关注了。


“吵架”的手段有很多种,每个企业的风格不一样。不管是哪种风格,管理者要关注的点一定要确定——产生高绩效。你要时不时提醒他们:我们要快速达成一致,求同存异。不管是斯文地吵还是骂娘,都要在得出方案前吵出一个方案,然后操作。


很多人吐槽自从乔布斯死了,库克来了之后各种不靠谱,但是当公司发展到这样一个阶段之后,需要的一定不是一个纯粹的变革者。因为一个如此大规模的企业无法华丽地突然转身,它一定需要很多稳健的人,需要组织不断迭代。


有人认为自己的组织比较新,钱比较少,所有的钱都投到社招上,而不是校招。希望招一个人,来之能战,战之能胜。但是当企业做大做强,做到一定规模后,一定要做校招,然后配合大量的人才发展和培养。你招的校招生,发展他们,培养他们,才是公司的“自己人”。


大家知道现在京东的核心管理层最活跃的一批人是谁?是2010年左右由强哥亲自带的那批校招生。经过了五六年的发展,当年的校招生已是各业务部门的VP或老大,成为最中坚的力量。那这个靠谁?要靠人力资源部去推动。


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